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第12章 本土化的山田管理

小说: 较量      作者:左岸江安

东方振中要求大幅度加薪,曾太乙关注本土化职能资格制,而大江五四郎希望照搬山田管理模式。三种思路其实是相通的,只是有的关注结果,有的关注过程。曾太乙的观点与大江五四郎基本一致,不妨以此为突破口,最终实现东方振中期望达到的目的。

张哲端决定就这么做。

在山田汽车公司,办公室职员称为事技员,车间操作工人称为技能员。关于资格名称,张哲端决定照搬山田做法,事技员按业务能力分为业务职、专门职、上级专门职、主担当、主查,技能员按技能水平将资格分为SABCD5个层级,S为最高级。

应届大学生从业务职开始,在上司的指导下,从事辅助性、事务性工作,经过2—3年的学习,能够独立担当本职工作了,可晋升到专门职。专门职员工经过3—5年的锻炼,成为本岗位业务能手,同时逐渐熟悉相邻岗位的工作,拓展专业知识,不仅能够独立地提出改善提案,而且还能指导新人,即可晋升为上级专门职。上级专门职员工是业务专家,有领导能力者根据需要可提拔为系长。主担当是本专业领域的权威,企划能力、组织能力、决策能力和领导能力要求都非常高,是课长的候选人。主查作为资深业务权威,原则上是退下来的部长或由有特殊成就的主担当晋升而来,是职能资格的最高级。同一个资格,由于工作年限不同,经验不同,在薪资上应该体现差别,为此张哲端将资格分为ABC三个等级,分别表示基本胜任、胜任和优秀。优秀者有机会晋升到下一个资格。

接下来,张哲端开始给每个资格等级确定薪资水平了。

根据东川职工收入水平和物价指数,他给业务职起点薪资定为2500元/月。将ABC三个资格等级每个再分为三级,每高一级加薪100元。这样下来,一个职能资格内,薪资相差900元。业务职的薪资区间为2500—3300,专门职的薪资区间为3400—4200。(专门职的员工占多数,此薪资在东川市属中等偏上水平。)上级专门职、主担当作为公司业务骨干,薪资等差设为200,上级专门职的薪资区间为4400—6000,主担当的薪资区间为6200—8000。主查是公司核心人才,薪资高点不为过,等差设为300,其薪资区间为8300—11000。

按照曾太乙要求,为了适应中国国情,体现“能上能下”的干部任免机制,他特意增设了一个职务津贴,如系长1000,课长2000。在职位上,享受此津贴;不在职位上,津贴取消。中日双方部长、总经理是投资方派来的,薪资由董事会确定,不适用于此薪资规定。张哲端想,这样的薪资水平,东方振中应该能够满意。

资格晋升和加薪,最终的依据来自于年度绩效考评。

张哲端把考评形式命名为面谈考评。所谓面谈考评,其核心就是强调上下级沟通,体现山田公司要求“联络·汇报·商量”的工作方式。

在制订月度、季度、半年或年度计划时,上下级之间需要相互沟通并达成一致意见。上司要经常与下属沟通目标的进展情况并适时给予辅导,肯定成绩和进步,提供资源或支持,帮助其解决工作中出现的问题。下级在计划实施过程中遇到困难或者业务环境、岗位职责发生变化,需要及时与上司沟通并调整目标。作绩效考评时,更需要面谈沟通,上司要与下属共同分析业绩、能力、态度等方面的优势和劣势,明确今后须改善的方面及目标,下属需要学习成长的事项,以及规划自己的职业发展。

面谈考评的内容主要是绩效、能力和态度,三者各占60%、20%和20%,主担当以上能力和态度比例调整为30%和10%。对于技能员,考评内容集中在技能、安全、改善、指导、4S、态度等多个方面。参照日本山田的做法,考评分为两级:第一级为绝对评价,由课长主导;第二级为相对评价,由部长主导。优、良、中、差在部门内部进行强制正态分布,再提交人事课在全公司范围内平衡、调整。

张哲端耗时一个月,在网上、在公司内部,查阅了大量资料,几经修改,终于按照曾太乙的要求,编写出具有中国特色又不失山田管理精髓的两套人事制度草案:《员工职能资格管理办法》和《员工面谈考评办法》。他将两个办法交曾太乙和高婷婷。曾太乙非常满意,安排秘书立即译成日文,提交项目小组进行讨论。

张哲端并没有因此就松懈下来。他清楚,在没有审批签字前,还有许多事情要做,随时可能出现意外。眼下,他最担心两件事:一是他没有采纳东方振中提出的职称评定,对方能接受吗?职能资格制本土化,大江五四郎有没有意见?二是这两套制度如何与现状进行衔接,是先评定资格再考评,还是先考评再定资格?

张哲端的担忧不无道理。

东方振中拿到《员工职能资格管理办法》草案,看了不到一半就看不下去了。气得双手一推,背往后一仰,狠狠地骂道:“这个张哲端,搞什么名堂嘛!当面一套背后一套!简直就是一只披着羊皮的狼!

中国人的悲哀呀!唉——人事非小事,如果人事也按日本人说的做,中方还有什么可说话的?”

东方振中气不过,欲把张哲端叫来臭骂一顿,但举起电话又放了下来。事情恐怕没这么简单,张哲端来公司才几个月,地皮都没有踩熟,借给他10个胆他也未必敢不听话。他背后定有他人指点。这人是谁呢?曾太乙,还是大江五四郎?

东方振中转而对高婷婷恼火。当初不是他极力争取,她高婷婷能来合资公司当人事课长?要经验没经验,要理论没理论,把个人事工作搞得怨声载道。要不是他暗中保护,她早该下课了。这娘们不但没有半句感谢的话,来合资公司跟曾太乙才几年,竟然背叛自己跑到对方战壕去了。刚刚招来一个不错的苗子,结果又被曾太乙拉下了水。

东方振中备感沮丧和孤独,改善项目小组6个人,没一个跟他真正同心,连个应和、帮腔的人都没有。

东方振中想了想,还是决定找张哲端谈谈。

张哲端接到电话,大感不妙,畏畏缩缩地踅进门来,局促不安地站在门边,等待着暴风雨的降临。东方振中和颜悦色地招呼他过去坐,倒了一杯白开水给他。

“这段时间,你辛苦了。”

张哲端受宠若惊,精神为之一振:“应该的,应该的,写得不好,东方总经理请多指教。”

“年轻人,有胆有识,可歌可泣。”东方振中话里藏话,张哲端激动之下竟没有听出来,嘿嘿地笑,“东方总经理过奖了。”

东方振中见他榆木疙瘩一个,心里暗骂嘴里却说:“文采不错呀,才来公司没多久,对山田管理模式了解得满透彻的嘛,只是……”

张哲端总算嗅出点不对劲来,猛然惊醒,忙不迭地说道:

“东方总经理,你是知道的,我只是一个担当,哪敢不听你的话?

领导的话谁的我都不敢不听。你知道,我的上司是高课长、曾部长,没有他们的同意,我的方案做得再好,也难以送到你的手上,你说是不是?”

果然不出所料,是曾太乙在作怪。

“大江总经理找你谈过话吗?”

张哲端直言相告:“没有,只是他托川岛部长给我一本山田公司的人事小册子,要求我学习、领悟并借鉴。”

东方振中的心再一次被击中了。此番人事改善,曾太乙和大江五四郎的意见惊人地相似。他被彻底孤立了。

东方振中决定反戈一击。

在讨论会上,他率先发言:“张哲端做的这两个制度,关于考评,我没有异议,对于职能资格制度,我有几点看法:第一,我们的员工都是中国人,应该按照中国的习惯和思维来进行管理,不能一味照搬套用山田模式。人事不同于生产,机器是死的,人是活的。职能资格制在日本山田行得通在中国未必然。第二,事技员岗位多种多样,有生产有技术有销售有采购等,职责、知识和技能要求差异很大,用几个资格名称就囊括了全部,未免太过于简单了。第三,我们干部的薪资是按职务给的,如果分拆成资格工资和职务津贴,会引发干部的不满。哪天免职了,工资突然间少去了一大块,实发薪资与合同薪资不一致,最终可能引发一系列的劳资纠纷。”

此言一出,在座各位面面相觑,无人应答。

大江五四郎闭眼假寐,川岛晴也假装思考。曾太乙望着张哲端,两眼深邃。张哲端猝不及防,瞄一眼得意的东方振中,低下头来,心里对曾太乙嚷道:“曾部长,你们让谁回答都可以,千万别找我,不然我死定了。”

终于,曾太乙咳嗽了两声,开口说话了。

“东方总经理,我是这么认为的——不正确的地方请多批评——职能资格制也好职称制也好,都只是一种形式,其实质内容是大同小异的。我们的目的是要把优秀的员工区分出来,给他们更大的发展空间。

只要能达到此目的,采用哪种形式并不太重要。至于说是双阶梯发展还是多阶梯,本人倾向双阶梯。为什么这么说呢?大家想想,我们虽然有技术人员,但不从事研发,主要工作是消化吸收,进行国产化。

我们虽然有销售人员,但主要是管理4S店,不直接对外销售汽车。

换句话说,我们大多数员工的工作以事务性、专业性为主,技术含量并不高,没有必要采用多阶梯发展渠道。何况,每个资格分为三等九级,完全可以把不同水平的员工区别出来。中国有句俗话——在其位谋其政。同理,在其位获其薪,不在其位不获其薪,道理很简单,有什么行不通的?我们就是要打破干部能上不能下、干好干差一个样的干部任免机制,让能者上庸者下……”

东方振中欲反驳,川岛晴也抢着说道:“山田管理模式是个大系统,东川山田这几年用了日本山田公司生产、采购、财务、技术、安全环保等模式,事实证明是成功的。与之相反,人事政策一直采用中国的管理模式,可是问题多如牛毛。我请问东方总经理,除了山田管理,你们还有什么更有效的办法?”

东方振中被戳到了软肋,脸刷地变成猪肝色。

高婷婷见状,慌忙出面打圆场,给东方振中台阶下:“要不这样,我们先试一两年,不行的话,再进行调整。”

大江五四郎伺机睁开眼说:“管理这玩意,没有完全的正确也没有完全的错误,只有适合与不适合的区别。前几年的人事管理做得不好,也不能说模式不好,它在农汽厂不是搞得好好的吗?我个人同意高课长的建议,搁置争议,先按这个思路试运行两年再看看,不行再修改,你觉得怎样,东方桑?”

话已至此,东方振中不得不点头,“那好吧,先试试再说。”

大江五四郎见东方振中点了头,继续说道:

“日本山田管理模式也不是什么都好,我们要选择适合我们东川特点的管理方法,不能完全照搬照抄。譬如在日本,同一个资格,有职务和没职务,薪资相同。在员工老龄化日趋严重的日本,为了培养年轻干部,这种做法是有效的,但在中国不一定非得这样做,这点我赞同曾部长的看法。”

东方振中不再说话,似乎被大江五四郎说服了。张哲端悬着的心落了地,大江五四郎的确不愧为一个了不起的人事专家。

然而一波未平一波又起。大江五四郎话题一转:“东川山田要发展,需要大批年轻优秀的人才。何不借此机会,对部分年龄偏大的干部进行调整呢?我建议,凡是年龄超过50岁的中方系长、课长,全部退下,让位给年轻、优秀的员工。”

此言一出,满堂皆惊。

高婷婷傻了眼,直愣愣地望着大江五四郎。曾太乙、川岛亦惊愕地望着他:“这个面未免太大了吧?我们没有足够的人才储备。”

东方振中怒火中烧,这不是釜底抽薪吗?

“这个提议,我不同意!这些老同志,从合资到现在,勤勤恳恳、任劳任怨,没有功劳也有苦劳嘛。眼看着公司发展起来了,公司却嫌弃他们,一脚把他们踢了出去,这不人道也没道理。”

大江五四郎大手一挥:

“听我把话说完。的确,这些老干部为公司发展尽心尽力,劳苦功高。我们当然不能——也不应该——亏待他们,但是公司要发展,就不得不有人做出牺牲。我们这些退下来的干部,薪资不但不少,还要增加,资格高评,系长评主担当,课长评主查,怎么样?老干部下来不是让他们闲着,而是要让他们多带带新干部。”

曾太乙插嘴道:“系长、课长超过50岁全部换掉,恐怕有些难度……要不这样,今年先从系长开始吧,然后再逐步过渡到课长。东方总经理,大江总经理,你们看这样行不?”

大江五四郎想了想,点头说道:“这倒不失为一个办法。”

东方振中白了大江五四郎一眼,态度依旧强硬:“我持保留意见,如果执意这样做,我建议广泛听取中方干部意见。”

曾太乙在笔记本上记下东方振中的话,抬起头征询道:“看看大家还有什么意见和建议?”

良久没人表态,曾太乙清清嗓子,正要总结结束会议,大江五四郎说话了:

“接下来,人事课要做两件事,一是按东方总经理的建议,开个说明会征集各方意见,对方案进行完善。二是做出一个实施方案,资格如何评,考评如何考,指标如何分配,不满如何申诉,结果如何用,等等,让每个人都要清楚如何操作,明白吗?”

张哲端点头称是,原本以为这个问题最好在会上讨论清楚,下来落实,看会场的紧张气氛,已经不可能了。

日企管理心得

双阶梯理论(dualladder)、宽带薪酬是非常好的WR工具。一个企业的管理职位是有限的,但员工发展的空间是无限的,双阶梯理论能很好地解决这个矛盾。日企的职能资格制把这两个工具运用得非常好,资格高的员工无论在待遇上还是在受人尊重上都是国内的职称制所不能比拟的。

日企办公室职员称为事技员,生产操作工称为技能员。按双阶梯理论,管理职位分为担当、系长、课长、室长、社长、会长,职能资格分为业务职、专门职、上级专门职、主担当、主查,课长以上职位要求主担当以上资格人员担当。

“联络·汇报·商量”是日企推崇的工作方式之一。在目标制定、实施、评价过程中,上司和下属要保持不断地沟通和交流,确保目标顺利达成。

日企的考评称为面谈考评,充分体现“成果主义”和“能力主义”。

事技员考评集中在业绩、能力和态度方面,而技能员集中在技能、安全、改善、指导、4S、态度等多个方面。考评分为绝对评价和相对评价,体现客观、公正、公平。

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